Wachsen, ohne für jeden Umsatzschritt neue Leute einzustellen

Warum Personalwachstum an der Marge zehrt

Frag einen klassischen Berater, wie du von zehn auf zwanzig Millionen Umsatz kommst. Die Antwort ist eine Tabelle: neue Vertriebsleute, neue Kundenbetreuer, jemand in der Personalabteilung, der die Neuen verwaltet. Die Kosten wachsen ungefähr im Takt des Umsatzes. Die Marge bleibt bestenfalls gleich.

Das war lange der einzige Weg, weil Denkarbeit nur von Menschen erledigt werden konnte. Wer mehr Aufträge bearbeiten wollte, brauchte mehr Sachbearbeiter.

Für einen wachsenden Teil dieser Arbeit gilt das nicht mehr. Aufträge aus Mails auslesen, Angebote vorbereiten, Rückfragen stellen, Daten zwischen Systemen abgleichen: Das können Programme heute zuverlässig genug, dass sie einen Menschen entlasten, statt nur ein Formular anzubieten. Was diese Arbeit kostet, fällt seit Jahren schnell. Wie schnell, haben wir in Kognitive Deflation beschrieben.

Was Coase über die Größe von Firmen sagt

Der Ökonom Ronald Coase hat 1937 gefragt, warum es Firmen überhaupt gibt. Warum beauftragen wir nicht für jede Aufgabe jemanden am freien Markt?

Seine Antwort: wegen der Kosten, die jede einzelne Beauftragung mit sich bringt. Jemanden suchen, einweisen, kontrollieren, bezahlen. Das ist für jede kleine Aufgabe zu aufwendig. Also stellen wir fest an und tauschen Flexibilität gegen weniger Abstimmung.

Genau diese Kosten schrumpfen, wenn eine Aufgabe von einem System übernommen wird, das schon eingerichtet ist. Es muss nicht eingearbeitet werden, weil es auf die Anleitungen und Daten des Unternehmens zugreift. Es wartet nicht auf den nächsten Auftrag, es kostet nur, wenn es läuft. Damit fällt für einen Teil der Aufgaben der Grund weg, dafür eine Stelle zu schaffen.

Die Firma der Zukunft ist deshalb eher ein kleiner Kern von Leuten, die entscheiden, Kunden kennen und Ausnahmen behandeln. Die wiederkehrende Arbeit dazwischen läuft in Systemen, die diese Leute steuern.

Zwei Schwächen des linearen Modells

Das Modell “mehr Umsatz, mehr Leute” hat zwei Schwächen, die mit jeder Wachstumsstufe schwerer wiegen.

Abstimmung wächst schneller als das Team. Fred Brooks hat das für Softwareprojekte beschrieben: Mit jeder zusätzlichen Person steigt die Zahl der Verbindungen im Team stärker als die Zahl der Leute. Ab einer gewissen Größe stellst du Führungskräfte ein, um andere Führungskräfte zu koordinieren. Der Verwaltungsanteil wächst und die Produktivität je Kopf sinkt.

Personal lässt sich nicht schnell anpassen. In einer Flaute kannst du nicht kurzfristig weniger Leute haben. In einer Hochphase dauert es Monate, bis neue Leute gefunden und eingearbeitet sind. Du bist strukturell immer zu spät, in beide Richtungen.

Ein System hat diese beiden Probleme nicht in dieser Form. Es kostet je Vorgang und nicht je Monat. Im ruhigen Monat kostet es wenig, im starken Monat läuft es einfach öfter. Ganz ohne Fixkosten ist es nicht, weil Server und Pflege bleiben. Aber der Sprung von hundert auf tausend Vorgänge erfordert keine Stellenausschreibung.

Ein typischer Fall aus der Praxis

Ein Muster, das uns in Projekten immer wieder begegnet, sieht so aus. Kunden schicken Aufträge per PDF, per Mail und manchmal per Messenger. Mehrere Leute in der Auftragsannahme übertragen diese Angaben von Hand in das Warenwirtschaftssystem. Die Arbeit ist eintönig, fehleranfällig und wächst mit jedem neuen Kunden.

Der Aufbau, der das ablöst, hat fünf Teile.

1. Eine zentrale Stelle nimmt alle eingehenden Nachrichten entgegen, egal über welchen Kanal.
2. Ein Modell, das Bilder und PDFs lesen kann, zieht Artikelnummern, Mengen und Lieferadressen heraus.
3. Ein zweites Modell prüft die Angaben gegen Lagerbestand und Kundenstamm im Warenwirtschaftssystem.
4. Bei Unklarheiten schickt das System selbst eine Rückfrage an den Kunden, mit den konkret fehlenden Angaben.
5. Erst wenn alles geprüft ist, wird der Auftrag angelegt. Was nicht geprüft werden kann, landet bei einem Menschen.

Was sich dabei ändert, ist weniger die Zahl der Leute als ihre Aufgabe. Die Auftragsannahme wird zur Ausnahmebearbeitung. Wie viel das spart, hängt vom Volumen, von der Qualität der eingehenden Aufträge und von der Schnittstelle zum Warenwirtschaftssystem ab. Wir nennen bewusst keine Zahl, weil sie ohne diese drei Angaben nichts aussagt.

Beide Modelle nebeneinander

	Wachstum über Personal	Wachstum über Systeme
Kosten bei mehr Volumen	steigen ungefähr mit dem Umsatz	steigen je Vorgang, deutlich flacher
Wissen	steckt in Köpfen und geht mit ihnen	steckt in Anleitungen und Daten, die bleiben
Reaktionszeit	Monate für Suche und Einarbeitung	Tage bis Wochen für Anpassung
Ausnahmen	werden von Menschen gut gelöst	müssen an Menschen zurückgegeben werden
Risiko bei Flaute	Fixkosten bleiben	Kosten sinken mit dem Volumen

Warum dir das kaum jemand verkauft

Agenturen, Beratungen und IT-Dienstleister verdienen an Stunden und Tagessätzen. Ein Aufbau, der Arbeit abschafft, schafft auch die abrechenbaren Stunden ab. Das macht niemanden zum Gegner. Es erklärt aber, warum Empfehlungen häufig auf mehr Personal oder mehr Lizenzen hinauslaufen. Mehr dazu in Der Große Filter und in Legacy Tax.

Was das für die Bilanz bedeutet

Ein Gehalt ist eine laufende Ausgabe. Geht die Person, geht auch das, was sie wusste. Ein System, das du selbst betreibst, verhält sich anders. Die Anleitungen, Regeln und Daten bleiben im Unternehmen, auch wenn Leute wechseln.

Buchhalterisch ist das nicht so eindeutig, wie es oft dargestellt wird. Die Nutzung von Sprachmodellen wird je Aufruf abgerechnet und ist damit ebenfalls eine laufende Ausgabe. Ob du eigene Entwicklung als Vermögenswert ansetzen darfst, hängt von deiner Rechnungslegung ab und ist eine Frage für deinen Steuerberater. Der eigentliche Unterschied liegt nicht in der Buchung. Er liegt darin, dass sich das System mit jedem bearbeiteten Fall verbessern lässt, weil jeder Fall dokumentiert ist. Wie sich Firmenwissen so festhalten lässt, steht in Warum dein wertvollster Mitarbeiter ein Vektor ist.

Woran du erkennst, ob es bei dir wirkt

Die einfachste Kennzahl dafür ist Umsatz je Mitarbeiter. Sie ist grob, aber sie zeigt über mehrere Jahre, ob dein Wachstum aus Struktur kommt oder aus Kopfzahl. Steigt der Umsatz und die Kennzahl bleibt gleich, wächst du linear. Steigt sie mit, hast du Aufgaben aus Köpfen in Systeme verlagert.

Drei Fragen, die du vor der nächsten Stellenausschreibung stellen kannst.

1. Ist die Aufgabe beschreibbar? Wenn du die Arbeit in einer Anleitung mit klaren Regeln aufschreiben kannst, ist sie ein Kandidat für ein System. Wenn die Anleitung bei jedem zweiten Fall auf Erfahrung verweisen müsste, ist sie es nicht.

2. Wie oft kommt sie vor? Ein Aufbau lohnt sich erst ab einem gewissen Volumen. Wann das erreicht ist, hängt vom Aufwand des Aufbaus und von den Kosten des heutigen Wegs ab. Das ist eine Rechnung, keine Schätzung.

3. Wer bearbeitet die Ausnahmen? Ein System braucht jemanden, der Fehler sieht und Regeln nachzieht. Diese Person ist keine Ersparnis, sie ist Teil des Aufbaus.

Die Technik ist da. Ob sie bei dir wirkt, hängt vom Ausgangszustand ab. Wenn du eine ehrliche Einschätzung dazu möchtest, erreichst du uns über die Kontaktseite.